Marco Wosk lleva más de 15 años al frente de Estrategia Blue y ha aprendido que en relaciones públicas la verdadera diferencia no está en conseguir una publicación, sino en entender una industria, construir confianza y sostener relaciones que sobrevivan incluso a las crisis.

Por Ricardo Bolaños

Hay empresarios que construyen una compañía alrededor de una oportunidad de negocio. Otros lo hacen alrededor de una convicción. En el caso de Marco Wosk, la historia de Estrategia Blue parece estar mucho más cerca de lo segundo: una empresa construida alrededor de una idea que él tenía desde antes de fundarla, la de que la imagen y la reputación de una organización no podían reducirse a conseguir publicaciones en medios.

Wosk se presenta como director de Estrategia Blue, una agencia de relaciones públicas en la que la palabra reputación ocupa un lugar central. Su trayectoria comenzó en marketing y posteriormente realizó una maestría en relaciones públicas, pero fue precisamente trabajando con grandes marcas cuando comenzó a descubrir que muchas de las decisiones de marketing que tomaba terminaban inevitablemente llevándolo hacia la comunicación, los medios y la construcción de imagen.

En esa etapa trabajó con compañías como Toyota, Mabe, Royal Caribbean y PepsiCo, experiencias que, según cuenta, no solamente le permitieron conocer grandes organizaciones, sino también aprender de los ejecutivos que las dirigían. Con el tiempo, esa experiencia terminó convirtiéndose en la base para crear su propia agencia.

“Siempre he creído en la imagen y la reputación”, explica.

En 2008, cuando nació Estrategia Blue, Wosk identificó un espacio que, desde su perspectiva, todavía no estaba suficientemente atendido: una agencia que no se limitara a la comunicación asociada con eventos, estilo de vida o relaciones con medios, sino que ayudara a las empresas a comprender la importancia de gestionar su imagen y reputación, incluso en industrias tan específicas como la eléctrica, la ingeniería o la industria.

La empresa comenzó pequeña, prácticamente como una consultoría, y fue creciendo a partir de algo que Wosk considera fundamental: personas que confiaron en él, clientes que apostaron por la propuesta y un equipo que permitió convertir aquella idea inicial en una organización.

El verdadero negocio está en entender

Para Wosk, las relaciones públicas tienen una característica que puede parecer obvia, pero que en la práctica cambia completamente la manera de hacer el trabajo: no se puede construir una estrategia de comunicación sin entender el negocio que está detrás de ella.

La relación con los medios sigue siendo fundamental, pero ya no puede entenderse bajo la lógica tradicional. Los medios evolucionaron. Algunos dejaron el papel y se trasladaron a plataformas digitales; aparecieron blogs, redes sociales e influencers. Pero, para él, eso no significa que los medios hayan desaparecido.

“Los influencers ya son una herramienta de PR”, sostiene. Su definición es directa: un influencer puede ser entendido como un medio de comunicación digital.

La transformación tecnológica, lejos de eliminar las relaciones públicas, ha ampliado el ecosistema en el que estas ocurren. Wosk tampoco considera que la desaparición del papel implique la desaparición de las publicaciones. Lo que cambió, explica, es la forma en que el contenido llega a las audiencias.

Pero en medio de toda esa transformación hay algo que permanece: la relación.

Porque una agencia puede conocer nombres, teléfonos o correos electrónicos de periodistas, pero eso no necesariamente significa que exista una relación profesional capaz de generar valor para una empresa. Para Wosk, el trabajo de relaciones públicas requiere mucho más que eso.

“Es un trabajo de campo”, afirma.

Y ese trabajo de campo exige estrategia, conocimiento de la industria y una relación construida durante años con los medios. No basta con prometerle a un cliente que aparecerá en determinado espacio. Si el contenido no tiene valor para el medio, la publicación simplemente no tiene sentido.

Ahí aparece una de las diferencias que Wosk considera fundamentales entre una agencia que ejecuta tácticas y una que realmente trabaja sobre la reputación: la continuidad.

Un contacto puede conseguir una publicación. Una estrategia debe construir una relación.

La reputación también se mide, aunque no siempre como esperamos

Vivimos en una época acostumbrada a medirlo todo. Likes, clics, conversiones, alcance, impresiones, leads. En ese escenario, la reputación puede parecer demasiado intangible para algunos modelos tradicionales de medición.

Wosk no piensa así.

“La reputación, evidentemente, se puede medir”, dice.

El problema, explica, está en cómo se comunica el valor de una buena reputación. Una empresa no necesariamente verá al día siguiente un incremento directo en sus ventas porque apareció en una publicación. La relación entre reputación y negocio no es lineal.

Puede haber métricas financieras, como el valor equivalente de una publicación frente a lo que habría costado comprar ese espacio publicitario. Puede haber mediciones de imagen. Y también existe una dimensión cualitativa que para Wosk resulta especialmente significativa: la percepción de los propios directivos.

Ese momento en el que un director general le dice que alguien lo vio en una nota, que alguien reconoció a su empresa o que una publicación generó una conversación también representa una forma de medir el resultado.

No todo cabe en una hoja de Excel.

Una campaña de relaciones públicas puede contribuir a mejorar la imagen, acercar prospectos y eventualmente favorecer las ventas, pero Wosk insiste en una idea que parece especialmente relevante en una industria acostumbrada a vender resultados inmediatos: no hay que prometer lo que la disciplina no puede garantizar.

A sus clientes les explica que el objetivo no es asegurar que mañana venderán más departamentos. El objetivo inicial es conseguir que más personas potenciales se acerquen a la empresa.

La diferencia parece pequeña, pero en realidad cambia la expectativa completa.

La reputación se construye en el mediano y largo plazo.

Una empresa también se pone a prueba cuando la confianza se rompe

La historia de Estrategia Blue no está construida únicamente sobre crecimiento. También contiene episodios difíciles.

La pandemia representó uno de los primeros grandes golpes para la empresa. La actividad de eventos, que constituía una fuente importante de ingresos, prácticamente se detuvo y obligó a enfrentar una realidad financiera completamente distinta.

Pero hubo otra crisis que Wosk recuerda como todavía más compleja: una ruptura interna de la confianza.

La empresa sufrió un desfalco y la salida de una persona a quien habían depositado una importante responsabilidad. Según su relato, aquella persona llegó a robar clientes, dinero y otros elementos relacionados con la operación.

Wosk utiliza una expresión particularmente contundente para describir lo ocurrido:

“Tuvimos un criminal en casa.”

La frase no solamente describe la dimensión de la experiencia. También permite entender una de las conclusiones que obtuvo de ella: ninguna organización puede eliminar completamente el factor humano.

Estrategia Blue tuvo que reinventarse. Perdió clientes, dinero y tuvo que revisar procesos. Pero, paradójicamente, aquella crisis también abrió espacio para una nueva etapa de la organización.

La respuesta estuvo en buena medida en el talento joven.

Wosk cuenta que comenzó a confiar más en personas jóvenes que ya formaban parte de la organización y que terminaron asumiendo responsabilidades importantes. Una de ellas, que había entrado como becaria, participó en una estrategia que permitió detener la pérdida y comenzar nuevamente un crecimiento sostenido.

“Aprendí a confiar en la gente joven”, resume.

Es quizá uno de los elementos más interesantes de su historia empresarial: la crisis que puso en evidencia una falla de confianza terminó reforzando una filosofía basada en desarrollar personas.

El patrimonio es de la empresa; el conocimiento también deja huella en quien lo aprende

Hoy, Wosk habla de Estrategia Blue como un semillero de talento.

El equipo se caracteriza por perfiles jóvenes, algunos de ellos de 26 o 27 años, que comenzaron en posiciones iniciales y posteriormente llegaron a convertirse en ejecutivos, directivos o incluso fundadores de sus propias agencias.

Lejos de verlo como una pérdida, Wosk lo considera motivo de orgullo.

Hay personas que llegaron a Estrategia Blue como becarios y terminaron trabajando en grandes agencias globales. Hay quienes crearon sus propias empresas. Hay quienes hoy ocupan posiciones directivas.

Para Wosk, esa evolución representa uno de los valores más importantes que puede dejar una organización.

Pero esa idea también lo llevó a reflexionar sobre una frontera delicada en cualquier empresa basada en relaciones y conocimiento: ¿qué sucede cuando una persona se marcha y se lleva consigo los vínculos que construyó?

Su respuesta distingue entre patrimonio y know-how.

“El patrimonio es de la empresa, pero el know-how es de ambos”, plantea.

El conocimiento que una persona adquiere durante su trayectoria profesional forma parte de su experiencia. Las relaciones y aprendizajes también contribuyen a su desarrollo. El límite, para Wosk, aparece en la ética: en saber qué corresponde a la organización y qué pertenece legítimamente al profesional.

Esa misma ética es la que, en su experiencia, termina separando el crecimiento profesional legítimo de las prácticas que rompen la confianza.

Porque formar talento significa aceptar que eventualmente algunas personas se irán.

Y quizá la verdadera medida del semillero no sea cuántas personas permanecen, sino cuántas son capaces de salir y construir algo propio sin olvidar de dónde aprendieron.

Después de 15 años, Estrategia Blue dejó de ser un proyecto personal

Wosk reconoce que una parte de él está inevitablemente dentro de la empresa.

La describe como un niño que primero fue creciendo, después se convirtió en adolescente y finalmente llegó a una etapa adulta. Hoy, dice, enfrenta los retos propios de una compañía que ha alcanzado otra dimensión.

La agencia ocupa, según el ranking que menciona durante la conversación, el lugar 25 en México. Pero más allá de la posición, lo que parece importarle es lo que representa el camino recorrido: haber construido una organización nacional en una industria altamente competitiva y haberlo hecho a partir de una idea que originalmente parecía distinta.

La siguiente etapa también está definida: buscar alianzas y asociaciones que permitan llevar Estrategia Blue a un nivel internacional.

Pero quizá el dato más revelador sobre el futuro de la compañía no está en la expansión geográfica. Está en la manera en que Wosk habla del talento que ha formado, de las relaciones que ha construido y de las lecciones que dejaron las crisis.

Cuando se le pregunta qué satisfacción genuina le produce hoy su trabajo, la respuesta apunta precisamente hacia ahí: ver crecer al equipo, conocer diferentes industrias desde la comunicación, aportar valor a las empresas y observar cómo Estrategia Blue pasó de ser una idea a convertirse en una organización reconocida.

También habla con orgullo del apoyo a fundaciones y proyectos humanitarios, de la creación de empresas y de que actualmente comienza a entrar una segunda generación.

Y cuando imagina cómo le gustaría ser recordado, no habla primero de posiciones en rankings ni de número de clientes.

Dice que le gustaría ser reconocido como una persona que construyó imagen y reputación para muchas empresas y personas.

Tal vez ahí está la verdadera dimensión de esta historia.

Marco Wosk comenzó hablando de imagen y reputación porque siempre había creído en ellas. Más de 15 años después, la experiencia parece haberle confirmado algo todavía más profundo: la reputación de una empresa no se construye solamente con lo que aparece publicado sobre ella, sino con la suma de las relaciones, decisiones, personas y momentos que terminan definiendo lo que otros creen de ella.

Y en una industria donde cualquiera puede prometer una publicación, un contacto o un resultado inmediato, quizá la diferencia siga estando en algo mucho menos espectacular y mucho más difícil de construir:

la confianza.