Hay momentos en los que creemos que ya pensamos todo lo que se podía pensar. Revisamos números, escenarios, conversaciones, errores, posibilidades y terminamos llegando a una conclusión que, de tanto repetirla, empieza a parecer un hecho: “el mercado está difícil”, “la gente ya no compra”, “este equipo no cambia”, “yo no sirvo para vender”, “así funciona esta empresa”, “ya intentamos todo”. Y quizá una de las cosas más peligrosas que puede ocurrirnos, tanto en la vida como en los negocios, es confundir una interpretación con una realidad definitiva. Daniel Kahneman explicó durante años cómo nuestra mente tiende a responder con rapidez utilizando experiencias previas, atajos y patrones conocidos (*Thinking, Fast and Slow*, 2011). Esa capacidad nos permite decidir sin analizar cada detalle desde cero, pero también puede hacernos repetir respuestas antiguas frente a situaciones nuevas. A veces no estamos observando lo que ocurre hoy; estamos observando lo que creemos que volverá a ocurrir.

Esto se vuelve especialmente evidente dentro de una empresa. Un director interpreta una baja en ventas como falta de compromiso del equipo; el equipo la interpreta como una mala estrategia; comercial culpa al precio; operaciones culpa a comercial; todos miran el mismo resultado y, sin embargo, cada uno está viviendo una realidad distinta. Ahí es donde una pregunta puede hacer mucho más que una afirmación. “¿Quién tuvo la culpa?” genera una conversación muy diferente de “¿qué estamos dejando de ver?”. “¿Por qué mi equipo no responde?” no produce el mismo movimiento que “¿qué condiciones estamos generando para que este equipo responda así?”. Y “¿por qué no funciona?” difícilmente abre las mismas posibilidades que “¿qué tendría que cambiar para que funcione?”. La pregunta no modifica los hechos por sí sola, pero sí modifica el lugar desde donde comenzamos a mirarlos. Y en muchas ocasiones, antes de necesitar una respuesta distinta, necesitamos aprender a formular una pregunta distinta.

Aquí es donde para mí cobra verdadero sentido la **Inteligencia Emocional Aplicada, la IeA**. Porque no basta con reconocer qué emoción estamos sintiendo; necesitamos observar qué estamos haciendo con ella y, sobre todo, qué realidad estamos construyendo desde ahí. Un líder preocupado puede convertirse en controlador. Un empresario con miedo puede dejar de invertir justo cuando necesita innovar. Una persona frustrada puede interpretar una observación como ataque y perder una conversación que quizá contenía una oportunidad. La emoción no se queda dentro de nosotros: se transforma en decisiones, conversaciones, comportamientos y resultados. Por eso la IeA no consiste solamente en “manejar emociones”; consiste en entender cómo aquello que sentimos interviene en nuestra interpretación de lo que ocurre y después aprender a convertir esa información en una respuesta más consciente, más útil y más congruente. Peter Senge hablaba precisamente de la importancia de revisar nuestros “modelos mentales”, esas ideas profundamente instaladas desde las cuales interpretamos organizaciones, personas y posibilidades (*The Fifth Discipline*, 1990). Muchas veces queremos cambiar el resultado sin revisar el modelo desde donde seguimos produciéndolo.

Por eso una de las distinciones más importantes puede ser ésta: una cosa es el hecho y otra lo que concluimos a partir de él. Perder un cliente es un hecho; pensar que nuestro producto dejó de tener valor es una interpretación. Recibir un “no” es un hecho; concluir que no sabemos vender es otra cosa. Una persona del equipo se equivoca; decidir que “nunca entiende” ya es una historia que comenzamos a construir alrededor del error. Y esas historias importan porque nuestro sistema nervioso aprende de ellas, las reconoce y se prepara para responder de acuerdo con lo que espera encontrar. En NanoSync™ observamos precisamente esos patrones: respuestas que en algún momento tuvieron una razón de existir, pero que quizá hoy siguen operando aunque el contexto haya cambiado. Entender intelectualmente que necesitamos actuar distinto no siempre alcanza. Podemos saber que necesitamos delegar y continuar controlándolo todo; saber que debemos atrevernos y seguir postergando; comprender que un ciclo terminó y continuar respondiendo como si todavía estuviéramos dentro de él. Reorganizar también significa aprender a producir una respuesta diferente cuando aparece el mismo detonador.

Tal vez por eso muchas transformaciones empiezan antes de la acción. Empiezan cuando dejamos de defender una certeza. Cuando un empresario deja de preguntarse “¿cómo sobrevivo este mes?” y comienza a pensar “¿qué tendría que construir para dejar de sobrevivir cada mes?”. Cuando un líder cambia “¿cómo hago que hagan lo que tienen que hacer?” por “¿qué tendría que ocurrir para que este equipo quiera hacerse responsable?”. Cuando alguien sustituye “¿por qué siempre termino igual?” por “¿qué sigo haciendo yo para volver al mismo lugar?”. Parece una diferencia pequeña, pero la dirección cambia por completo. Una pregunta orientada desde el miedo busca confirmar amenazas; una pregunta desde la curiosidad comienza a buscar información. Y quizá ahí se encuentre una aplicación muy concreta de la IeA: reconocer primero desde dónde estamos preguntando para después decidir hacia dónde queremos llevar nuestra atención.

No estoy proponiendo vivir cuestionándolo todo ni convertir cada problema en una frase motivacional. Hay realidades difíciles, decisiones que cuestan, mercados que se contraen y situaciones que no dependen de nosotros. Pero incluso ahí existe una diferencia entre aceptar un hecho y convertirlo en condena. Quizá esta semana valdría la pena elegir una sola certeza —personal, profesional o empresarial— y ponerla sobre la mesa: ¿esto es realmente un hecho o es la interpretación que llevo años utilizando?, ¿qué información podría estar ignorando?, ¿qué haría diferente si dejara de defender esta explicación?, ¿qué nueva pregunta podría abrir una posibilidad que hoy todavía no veo? Tal vez no necesitamos encontrar inmediatamente una gran respuesta. A veces basta con generar una pequeña grieta en aquello que dábamos por sentado. Porque muchas veces una posibilidad nueva no aparece cuando sabemos más, sino cuando finalmente nos atrevemos a preguntar diferente.

César Montero | NanoSync

Especialista en Neurodesarrollo y Reorganización del Sistema Nervioso