La IA no será la última disrupción: por qué el Chief Skills and Learning Officer se vuelve un rol clave

En plena carrera por adoptar inteligencia artificial, automatizar procesos y reinventar modelos de negocio, muchas organizaciones siguen improvisando en el frente más estratégico de todos: las habilidades de su gente. La IA no será la última disrupción tecnológica que transforme el funcionamiento de las empresas. Por eso, la pregunta de fondo no es solo qué tecnología incorporar, sino quién se hace responsable de construir las capacidades necesarias antes de que el negocio las exija.

En América Latina y el Caribe, 84 % de los empleadores planea recapacitar a su fuerza laboral en los próximos cinco años, según el Informe sobre el futuro del empleo 2025 del Foro Económico Mundial. Solo en México, 95 % de las empresas espera que la IA transforme sus operaciones en ese mismo periodo. La urgencia de un enfoque más estratégico y sistemático para desarrollar habilidades nunca ha sido tan evidente.

En este contexto está emergiendo, aún de forma silenciosa, un nuevo rol ejecutivo: el Chief Skills and Learning Officer (CSLO), responsable máximo de habilidades y aprendizaje en la organización. Lejos de ser un título cosmético, el CSLO encarna una idea simple pero poderosa: tratar las habilidades como activos estratégicos, al mismo nivel que los productos, los datos o la infraestructura tecnológica.

De formación aislada a inteligencia de habilidades

En muchas empresas, la estrategia y la planificación de habilidades funcionan en silos. La alta dirección define objetivos y hojas de ruta; recursos humanos coordina programas de capacitación; los equipos de negocio resuelven brechas a golpe de cursos ad hoc. Entre tanto, la tecnología avanza más rápido que la capacidad de respuesta de la organización.

El Chief Skills and Learning Officer nace precisamente para cerrar esa brecha. Su misión no es “organizar cursos”, sino unificar la gestión de habilidades, el aprendizaje corporativo y la estrategia empresarial en un solo sistema a nivel de toda la organización. La pregunta clave deja de ser “¿qué capacitación podemos ofrecer?” y pasa a ser “¿qué habilidades impulsarán nuestra estrategia y cómo las desarrollamos a tiempo?”.

En esencia, el CSLO:

• redefine las habilidades como activos estratégicos que impulsan adaptabilidad, innovación y resiliencia;
• integra el aprendizaje en el flujo de trabajo (no solo en aulas o plataformas aisladas);
• se apoya en plataformas integradas, gobernanza consistente y datos en tiempo real para anticipar necesidades, no solo reaccionar.

Como resume Sarah Healy, Chief Skills and Learning Officer en Udemy, el CSLO “no dirige una función de aprendizaje; dirige un motor de inteligencia de habilidades para toda la organización”.

Tres palancas para una organización impulsada por habilidades

Aunque cada empresa adapta el rol a su contexto, la experiencia de Healy y otros líderes de aprendizaje de nueva generación apunta a tres pasos críticos para construir una organización verdaderamente impulsada por habilidades.

1.       Conectar el aprendizaje con las prioridades del negocio

Durante años, el aprendizaje corporativo se midió por número de cursos impartidos o horas de capacitación. El CSLO rompe con esa lógica: ninguna iniciativa de aprendizaje debería existir si no está mapeada a una prioridad estratégica.

Esto implica:

• traducir la estrategia en mapas de habilidades: qué capacidades necesitaremos dentro de 12, 24 o 36 meses;
• diseñar programas que se integren en el día a día (por ejemplo, upskilling en IA dentro de proyectos reales, no solo en módulos teóricos);
• convertir el desarrollo de habilidades en un motor medible del negocio, con indicadores claros de impacto.

Cuando el aprendizaje se incrusta en los flujos de trabajo, los empleados encuentran oportunidades para mejorar mientras realizan sus tareas habituales. El desarrollo deja de ser un extra “cuando hay tiempo” y se convierte en una palanca continua para innovar y mantenerse por delante de la disrupción tecnológica.

2.       Diseñar movilidad profesional y adaptabilidad como sistema

En el entorno actual, roles y responsabilidades pueden cambiar de un trimestre a otro. Nuevas unidades de negocio aparecen, otras se repliegan y funciones completas se redefinen con la llegada de la IA. El CSLO es quien debe garantizar que la organización cuente con rutas claras de movilidad profesional para acompañar estos cambios.

Eso implica:

• mapear habilidades transferibles entre áreas y roles;
• crear programas que permitan a los empleados transitar hacia posiciones emergentes sin perder productividad;
• diseñar “puentes” entre áreas tradicionales y nuevas (por ejemplo, de operaciones a analítica; de servicio al cliente a diseño de experiencias digitales).

Para la empresa, esta movilidad se traduce en capacidad de redistribuir talento de forma eficiente, retener conocimiento crítico y acelerar el crecimiento interno. Para las personas, supone un recorrido profesional dinámico en el que adquirir nuevas habilidades no es un “extra”, sino la condición para seguir avanzando.

3.       Medir el impacto: del “asistieron” al “qué cambió”

Demasiadas iniciativas de aprendizaje se evalúan por métricas de participación: número de inscripciones, tasa de finalización, satisfacción autodeclarada. El CSLO introduce un cambio de mentalidad: medir el aprendizaje por resultados de negocio, no solo por actividad.

Esto exige:

• vincular cada programa con objetivos concretos (productividad, tiempos de entrega, calidad, ingresos, satisfacción de clientes, reducción de errores);
• rastrear no solo la adquisición de nuevas habilidades, sino su aplicación real en proyectos y procesos;
• revisar y ajustar programas a la luz de estos resultados, sin miedo a descontinuar iniciativas poco efectivas.

El dato del Foro Económico Mundial es contundente: 63 % de los empleadores globales afirma que las brechas de habilidades son la barrera número uno para la transformación.

Si las empresas no miden cómo cierran esas brechas, corren el riesgo de convertir el aprendizaje corporativo en un centro de costos, en lugar de en un sistema generador de valor.

Hacia una cultura de “habilidades primero”

Cuando estas tres palancas se combinan bajo el liderazgo de un Chief Skills and Learning Officer, se empieza a construir un sistema dinámico de habilidades que evoluciona casi tan rápido como la tecnología misma. Pero la verdadera transformación es cultural.

Un enfoque de “habilidades primero” implica que:

• las conversaciones en comités y consejos incluyan siempre la pregunta “¿con qué habilidades contamos para ejecutar esta estrategia?”;
• los líderes de negocio vean el aprendizaje como parte de su responsabilidad, no como algo delegable a recursos humanos;
• los empleados asuman que su crecimiento profesional pasa por actualizar sus capacidades de manera continua, no solo al inicio de su carrera.

Cuando las habilidades se tratan como activos centrales del negocio, la adaptabilidad y la innovación dejan de ser eslóganes y se convierten en comportamientos cotidianos: equipos que se anticipan al cambio, talento que se mueve hacia donde más valor aporta, organizaciones que no solo reaccionan a la siguiente ola tecnológica, sino que llegan preparadas.

Qué significa esto para las empresas en América Latina y México

Para las compañías de la región —desde corporativos hasta empresas de rápido crecimiento—, el mensaje es nítido:

• La IA es una disrupción importante, pero no la última. El verdadero riesgo es estructural: operar con habilidades desalineadas respecto a la estrategia.
• El reskilling masivo que anticipa el WEF no se resolverá con programas aislados; requiere liderazgo dedicado, datos y gobernanza.
• El rol de Chief Skills and Learning Officer puede adoptar nombres distintos según la organización, pero las responsabilidades son difíciles de omitir: conectar estrategia, habilidades y aprendizaje; habilitar movilidad; medir impacto.

Las empresas que adopten este tipo de liderazgo de manera temprana estarán mejor posicionadas para navegar las próximas disrupciones —no solo la IA, sino las que vendrán— y para convertir las habilidades de su gente en motores de resiliencia, innovación, competitividad y crecimiento a largo plazo.