La forma de interpretar los datos y las conversaciones influye en las decisiones que construyen el futuro de una empresa. Para decidir con mayor claridad, un líder puede separar hechos de suposiciones, contrastar otras explicaciones y comprobarlas mediante acciones pequeñas. Esta práctica resulta especialmente útil al adoptar tecnología, revisar una campaña digital o acompañar un cambio en el equipo. Pensemos en una reunión comercial: alguien concluye que el cliente perdió el interés y otra persona considera que necesita entender mejor la propuesta. Cada lectura sugiere un siguiente paso diferente. Antes de abandonar la oportunidad o insistir con el mismo mensaje, conviene preguntar qué información sostiene cada explicación y qué necesitamos averiguar.

El encuadre es la manera de presentar una situación y destacar ciertos aspectos al tomar una decisión. Amos Tversky y Daniel Kahneman mostraron, en un estudio publicado en Science en 1981, que distintas formulaciones de un mismo problema podían modificar las preferencias de las personas. [1] Para un equipo directivo, este hallazgo ofrece una advertencia práctica: las palabras con las que describimos un reto merecen revisión. Presentar una herramienta digital como una oportunidad de aprendizaje o como una exigencia de productividad puede orientar la conversación hacia preocupaciones diferentes. Mi propuesta es escuchar esas preocupaciones y hacer explícitos el propósito del cambio, sus costos y sus condiciones. Así, el equipo cuenta con una base más clara para participar.

Imaginemos que una empresa recibe menos solicitudes de cotización a través de su sitio web. Afirmar que su servicio dejó de interesar convierte un resultado específico en una conclusión general. Una descripción más precisa sería que las solicitudes disminuyeron durante cierto periodo y en determinado canal. Desde ahí podemos revisar las visitas, el funcionamiento del formulario, los mensajes de la campaña y el seguimiento comercial. Incluso un resumen generado por inteligencia artificial necesita esa revisión: conviene comprobar qué datos utilizó y si su explicación coincide con los registros originales. El valor del análisis aparece cuando permite distinguir dónde investigar y qué cambiar. La tecnología aporta información; corresponde al equipo examinar cómo la está utilizando para decidir.

La interpretación también participa en nuestra respuesta emocional. La reevaluación cognitiva consiste en modificar la manera de pensar sobre una situación para cambiar su impacto emocional. Jason Buhle y sus colaboradores examinaron sus mecanismos en un metaanálisis de estudios de neuroimagen publicado en Cerebral Cortex en 2014. [2] En el ámbito laboral, propongo tomar esta idea como una invitación a revisar la primera lectura de una conversación difícil. Si un colaborador cuestiona una plataforma nueva, vale la pena explorar si necesita capacitación, si encontró un problema real o si desconoce cómo cambiará su trabajo. Cada posibilidad requiere una respuesta distinta. Preguntar antes de atribuir intenciones permite reunir información y elegir una intervención más pertinente.

En espacios empresariales como IeA (Inteligencia Emocional Aplicada), intercambiar perspectivas puede enriquecer este trabajo. Otro empresario puede reconocer una dificultad que ya enfrentó, aportar una pregunta o señalar una oportunidad que merece explorarse. Esa apertura conecta con la visión que propongo desde NanoSync: activar el potencial funcional de cada persona y llevar el desarrollo personal a decisiones cotidianas. Mi enfoque invita a observar cómo percibimos lo que vivimos, reconocer nuestras respuestas habituales y practicar acciones congruentes con lo que queremos construir. Para quien dirige una empresa, esto puede comenzar al identificar qué siente ante un cambio, qué hechos tiene disponibles y qué necesita conversar con su equipo. El aprendizaje cobra sentido cuando encuentra una aplicación que podamos observar y revisar.

En tu próxima reunión de resultados, elige una situación que parezca estancada y pide que el equipo describa primero los hechos. Después, identifiquen las suposiciones y formulen otra explicación compatible con la información disponible. Acuerden una prueba pequeña: conversar con clientes, revisar un proceso o ajustar un mensaje durante un periodo definido. Asignen a una persona responsable y una fecha para evaluar lo ocurrido. Este ejercicio convierte una impresión en una pregunta de trabajo y permite aprender antes de comprometer más recursos. La transformación digital también se construye en estas conversaciones, cuando usamos la información para revisar decisiones y coordinar acciones. ¿Qué interpretación sobre tu empresa valdría la pena revisar hoy para descubrir una nueva posibilidad?

César Montero

Especialista en neurodesarrollo y reorganización del sistema nervioso, enfocado en activar el potencial funcional de cada persona.

Referencias

[1] Tversky, A., y Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481), 453–458. https://doi.org/10.1126/science.7455683

[2] Buhle, J. T., et al. (2014). Cognitive reappraisal of emotion: A meta-analysis of human neuroimaging studies. Cerebral Cortex, 24(11), 2981–2990. https://doi.org/10.1093/cercor/bht154