Por José Augusto Gabizo, presidente de FICO en América Latina y Caribe

La transformación digital y tecnológica de los últimos años ha mejorado significativamente la escucha y la respuesta de las organizaciones a las demandas de los clientes.

Antes, los procesos de gestión de clientes eran escasos, con iniciativas que llevaban a cabo diferentes áreas sin hablarse entre sí. Después se adoptaron metodologías de gestión de riesgo más sólidas, y las áreas de Riesgo Crediticio comenzaron a usar procesamientos mensuales, esenciales para hacer una evaluación constante de la calidad de su cartera; con todo, era un enfoque de dentro hacia afuera, estimulado por la meta de cumplir objetivos de negocio y rara vez guiado por las necesidades de los clientes.

Actualmente, una mayor inteligencia y automatización han permitido identificar y abordar con mayor prontitud las oportunidades, no sólo para satisfacer una clara demanda de los clientes, sino para anticiparse a estos requerimientos y ofrecer alternativas más adecuadas en cada caso.

Con las nuevas capacidades para gestionar y procesar datos con prontitud e involucrar a los clientes en canales digitales, las organizaciones empezaron a crear “viajes digitales”, en busca de eventos que pudieran generar reacciones más rápidas, en comparación con el proceso tradicional de la gestión de clientes. Lo que es más, muchos negocios han ido más allá, conformando grupos multidisciplinarios de trabajo para desarrollar dichos viajes y ser partícipes, entre todos, de hallar soluciones en beneficio de la empresa en su conjunto.

Ahora el desafío es combinar lo mejor de ambos enfoques, asegurando que los clientes sean atendidos de una forma óptima y se alcancen los objetivos de negocio. El camino para lograrlo implica tres paradas cruciales.

Primera parada: la búsqueda de la hiper-personalización

La meta de lograr una visión 360 del cliente, de la que se habló por mucho tiempo, ahora se queda corta. Ciertamente la información completa del cliente permite personalizar el trato y las ofertas, pero se requiere más, pues hoy en día el público objetivo de las empresas es cada vez más digital, consciente y exigente, y demanda alternativas más rápidas y dinámicas.

Por ello, hay que apuntar hacia la hiper-personalización, que busca presentar acciones relevantes en el tiempo y espacio precisos –mediante el conocimiento profundo del cliente y su momento de vida– para obtener su compromiso y satisfacción. Conocer a fondo las preferencias y hábitos de los consumidores implica recopilar y analizar una enorme gama de datos transaccionales, incluyendo el uso detallado de sus productos y servicios, el acceso a canales de atención, sus reacciones ante las ofertas y un largo etcétera.

Imagine, por ejemplo, lo importante que es capturar en tiempo real las transacciones que hace el cliente. Es una información que alimenta procesos de decisión instantánea, los cuales permiten a los negocios interactuar con su cliente en el momento exacto en que presenta un interés o necesidad, o bien alguna dificultad.

Segunda parada: un análisis avanzado que respalde las decisiones

El mejor tratamiento que puede darse a la información de los clientes es transformarla en variables accionables; esto es, en dimensiones de decisión. La consideración de las decisiones que se toman en el recorrido del cliente va en función de una serie de factores, como su interés, el atractivo, la capacidad financiera y los riesgos y beneficios asociados.

Cuando se analiza un conjunto de decisiones en una cartera de clientes, la mejor decisión individual no siempre representa el mejor resultado general. El proceso analítico para combinar todas las métricas involucradas en una decisión es la optimización matemática: ésta permite buscar la mejor solución, que cumpla con todas las condiciones y maximice el resultado esperado, funcionando como un acelerador en el proceso de aprendizaje y un simulador de estrategias, y permitiendo el análisis de distintos escenarios y una mejor comprensión de las compensaciones existentes.

Tercera parada: una plataforma de TI completamente integrada

La hiper-personalización y el uso de análisis avanzados sólo serán útiles para una toma de decisiones e interacción ágil con el cliente si se procesan en el momento adecuado (que suele ser en tiempo real). Los procesos de gestión de clientes más eficientes son los que logran combinar la conveniencia del procesamiento masivo, tradicionalmente utilizado para revisar límites, y ofrecer campañas con viajes digitales específicos para cada problema de negocio.

Un proceso ágil de decisiones a gran escala requiere de una infraestructura tecnológica capaz de unir y procesar todas las fuentes de información, ejecutar los modelos analíticos relevantes y llevar a cabo las respectivas decisiones, justo en el momento correcto. En este camino, el mercado converge hacia una estructura respaldada por una plataforma central que permite una rápida integración y orquestación entre los diferentes componentes del proceso, incluida la creación y el consumo de microservicios que se recombinen y reutilicen para diferentes procesos, según sea necesario.

Finalmente, pero no menos importante: el cliente debe estar al centro del proceso. Para ello, la plataforma debe integrar la toma de decisiones y la interacción con el cliente, habilitando la flexibilidad para hacer los ajustes necesarios con base en las reacciones que éste presenta, para alcanzar una personalización del servicio cada vez mayor y, de esta forma, la fidelización del cliente.

En conclusión, estamos en un momento en que la gestión de los clientes dentro de las organizaciones debe transformarse completamente para asegurar el dinamismo que exige el mundo digital, combinado con la solidez de los procesos tradicionales de evaluación y revisión de carteras. La meta para las empresas es generar un círculo virtual continuo de mejora de servicio con sus clientes en cada nuevo momento de interacción con ellos. Esto exige identificar y evaluar todas las oportunidades de contacto que se generen, y la tecnología adecuada es crucial para lograrlo.