Montserrat González, de CIAL Dun & Bradstreet, explica por qué los datos comerciales necesitan contexto y una conversación constante con ventas.

Por Ricardo Bolaños

«A veces nosotros queremos llegar directamente al director de finanzas. Y quien empieza y me abre la puerta es el analista de finanzas». Montserrat González, directora de Marketing de CIAL Dun & Bradstreet, me compartió ese ejemplo mientras conversábamos sobre cómo las empresas construyen el perfil de sus compradores. El director sigue siendo importante, por supuesto. Pero el analista utiliza la herramienta, conoce las dificultades del trabajo cotidiano y puede iniciar una conversación que después llegará a otros niveles de la organización. Una campaña concentrada en la jerarquía más alta corre el riesgo de pasar por alto a quien tiene razones muy concretas para interesarse en la solución. Ese detalle me pareció especialmente valioso porque obliga a revisar una certeza que en ventas defendemos con frecuencia: saber exactamente a quién debemos buscar.

La entrevista comenzó con una inquietud sobre la confiabilidad del buyer persona, ese perfil con el que intentamos representar a las personas que pueden comprarnos. Me interesaba entender cuánto de lo que ponemos en él procede del mercado y cuánto de nuestras propias suposiciones. Montserrat reconoció que la experiencia también puede llevarnos a encasillar al comprador. Haber trabajado durante años con una industria nos da conocimiento, aunque puede acostumbrarnos a una explicación que dejamos de revisar. Ella misma lo plantea desde su oficio: podemos estar convencidos de conocer al cliente financiero hasta que observamos quién está comprando, cómo llegó y qué necesitó resolver para tomar la decisión.

Su primera advertencia fue sobre la vigencia de ese conocimiento. El cliente de hace un año puede conservar su cargo y trabajar en la misma empresa, mientras sus prioridades han cambiado por completo. Montserrat menciona el entorno económico, el tipo de cambio y las condiciones de cada industria como parte de la lectura que marketing debe hacer. Pensemos en una empresa que mantiene su tamaño, pero ha detenido una inversión: seguirá pareciéndose al perfil que buscamos, aunque la propuesta que le interesaba meses atrás haya perdido urgencia. Actualizar un registro ayuda a localizar a una persona; entender lo que ahora le preocupa exige bastante más trabajo.

Cuando entramos al terreno del perfil de cliente ideal, conocido por las siglas ICP, la conversación se amplió hacia la empresa donde trabaja ese comprador. En las ventas entre empresas conviene mirar ambas cosas: las características de la organización y el papel de las personas que participan en la compra. Montserrat propone combinar variables de acuerdo con el producto y el mercado. Una etiqueta tan amplia como pyme reúne negocios con estructuras muy distintas. Tener pocos empleados y una sola operación plantea necesidades diferentes a las de una organización con varias sucursales. El tamaño, la industria o la ubicación adquieren utilidad cuando se relacionan con lo que podemos resolver para esa cuenta.

«Cada dato es importante siempre y cuando tú le puedas dar una traducción útil para tu negocio», me dijo. Esa traducción supone decidir qué queremos averiguar antes de cruzar información. En su trabajo, por ejemplo, le interesa distinguir al cliente que compra con regularidad de aquel que aparece una sola vez. Una compra aislada puede responder a un requerimiento específico, al precio o a una necesidad temporal. Asumir que todos esos compradores tienen el mismo potencial de continuidad puede distorsionar la prospección. Hacia el final de la charla también destacó la relevancia de conocer los ingresos de una empresa, reconociendo que esa información no siempre está disponible. La ausencia del dato exige prudencia al interpretar lo que sabemos.

Hay una parte de ese conocimiento que empieza después de la primera venta. Montserrat observa cómo evoluciona el consumo del cliente y qué dificultades atraviesa su industria durante la relación. Saber por qué llegó sirve para revisar una campaña; conocer lo que ha vivido desde entonces permite acompañarlo con mayor pertinencia. Me llamó la atención que llevara esa reflexión incluso al momento de una separación comercial. Si una cuenta deja de trabajar con nosotros, importa reconocer la historia compartida y cerrar bien la relación. Desde esa perspectiva, la fidelización requiere memoria y seguimiento. Difícilmente podremos hablar con cercanía si cada contacto comienza como si fuera la primera vez.

También hablamos de la comunicación en LinkedIn y de la facilidad con la que una publicación puede responder más a los intereses de quien la emite que a las necesidades de quien la recibe. Montserrat se pregunta a quién está hablando y qué sentido tiene el contenido para esa persona. Me parece una revisión especialmente pertinente para quienes ocupamos posiciones comerciales y buscamos visibilidad profesional. El puesto que aparece en un perfil no nos dice, por sí solo, qué conversación necesita su titular. Antes de convertir una interacción en señal de interés comercial, conviene entender qué llamó su atención y si existe una necesidad que podamos atender.

Para acercarse a esa realidad, Montserrat considera indispensable trabajar con ventas. «Mi primer cliente es ventas», dice al explicar cómo entiende su responsabilidad desde marketing. El equipo comercial le permite contrastar la idea del comprador con lo que sucede durante una negociación. Puede mostrarle que el contacto comenzó con un analista, pasó por una gerencia y terminó en la dirección, o que los prospectos de cierto canal necesitan más tiempo para avanzar. Esa información es vital para comunicar y de evaluar una campaña. Quien genera la demanda necesita saber qué ocurrió después de entregar el contacto, incluso cuando el resultado obliga a corregir el planteamiento inicial.

Al hablar de los ciclos comerciales, mencionó canales en los que una oportunidad puede tardar de tres a seis meses y otros en los que el proceso toma alrededor de dos. Lo planteó como ejemplo de las diferencias que ha observado, que cada equipo tendría que examinar en su propia operación. Medir ambas fuentes con la misma expectativa de cierre puede llevar a conclusiones equivocadas. Algo parecido ocurre con la temporalidad: una venta elevada puede estar vinculada con un acontecimiento externo que no se repetirá al año siguiente. Montserrat insiste en mirar qué produjo ese resultado antes de incorporarlo a un pronóstico. En la presión por cumplir una meta, es fácil convertir un buen periodo en una expectativa permanente.

Le pregunté cómo se transforma un dato en una conversación comercial. Su respuesta se apoyó en la prevención. Desde el trabajo de CIAL, puso como ejemplos la evaluación de proveedores y el análisis de una empresa antes de otorgarle crédito. El interés del cliente está en comprender a qué riesgos se expone y cómo la información puede ayudarle a evaluarlos. Esa explicación requiere conocer el contexto de su actividad. Un vendedor que entiende por qué una decisión preocupa a su interlocutor puede hablar con mayor precisión sobre la utilidad de su servicio, sin depender únicamente de la descripción del producto o de la discusión sobre el precio.

La información también está del otro lado de la mesa. Montserrat recuerda que el comprador puede conocer muy bien su industria e incluso llegar a la conversación con una investigación sobre el proveedor. Por eso espera un vendedor más analítico, capaz de responder con contexto. La experiencia conserva valor, especialmente para reconocer necesidades y ajustar la conversación, pero necesita alimentarse de información vigente. En esa relación, la atención humana sigue siendo central para ella. La empatía aparece en la forma de escuchar y explicar, en la capacidad de advertir cuándo una respuesta no ha resuelto la inquietud del cliente y merece detenerse un poco más.

Cuando abordamos la inteligencia artificial, Montserrat fue clara sobre el lugar que le asigna. La entiende como una herramienta que puede agilizar procesos y apoyar la estrategia, cuyo uso debe estar precedido por un análisis interno del negocio. Le preocupa que una empresa entregue su información a un sistema sin conocer suficientemente sus propias ventas o el comportamiento de sus prospectos. Su advertencia sobre los errores de la IA refuerza esa exigencia de revisión. Para evaluar una respuesta hace falta entender qué se preguntó y con qué información se trabajó. La rapidez resulta útil cuando quien recibe el análisis puede reconocer sus límites y decidir cómo aplicarlo.

Ahí apareció una dificultad que merece más atención en las conversaciones sobre automatización. El marketing puede producir análisis y actualizaciones cada semana, mientras el vendedor tiene cuentas que atender, negociaciones en curso y una cuota por cumplir. Recibir más información no significa disponer del tiempo necesario para entenderla y utilizarla. Montserrat se detiene en esa capacidad de asimilación del equipo comercial. Una actualización puede ser pertinente y llegar en un formato o en un momento que la vuelva poco aprovechable. Antes de aumentar la frecuencia de los reportes, habría que averiguar qué necesita saber el vendedor para la conversación que tiene por delante y cuánto trabajo le estamos añadiendo para encontrarlo.

Le conté entonces una experiencia de mi etapa en la industria automotriz. Hace casi veinticinco años empezamos a recibir equipos que prometían ayudarnos a administrar mejor las ventas: computadoras portátiles, teléfonos y aquellas agendas electrónicas que conocimos como PDA. Recuerdo que la acumulación podía convertirse en una distracción para algunos vendedores. Durante la entrevista lo llamé «basura sofisticada», por la frustración de tener recursos que no terminaban de ayudar en la operación. Montserrat reconoció el problema en la multiplicación actual de plataformas. Su propuesta consiste en concentrar la información relevante y revisar si las herramientas realmente facilitan el trabajo de cada área.

Ese intercambio nos llevó a hablar de la necesidad de ajustar lo que ya está implementado. Desde mi experiencia dando conferencias sobre transformación digital, le compartí mi interés por dedicar más conversación a la optimización de los procesos. Montserrat coincidió en que hace falta cierta estabilidad para observar lo que ocurre y corregir con criterio. Un perfil de comprador debe poder actualizarse, aunque eso no obliga a reconstruirlo cada semana por la aparición de una herramienta. «No es una sustitución de pensamiento», afirmó al referirse a la tecnología. La observación, aplicada a una operación comercial, pide tiempo para analizar resultados antes de volver a cambiar la estrategia.

En una empresa dedicada a la información, esa exigencia incluye el cuidado de los datos. Montserrat habló de la responsabilidad que implica trabajar con información de clientes y de distintas industrias, mantenerla actualizada y protegerla. La confianza comercial depende también de cómo se maneja lo que una organización comparte con sus proveedores. Al escucharla, pensé que la utilidad de una base de datos se discute a menudo desde lo que permite obtener, mientras el cuidado que exige queda relegado. Para quien quiere construir una relación duradera, ambas cuestiones forman parte del mismo trabajo y deben estar presentes desde que comienza a reunir información.

En medio de nuestra conversación, Montserrat recordó una frase: «Nada de lo humano me es ajeno». La expresión procede de Terencio, en su comedia Heauton Timorumenos. Ella la vinculó con su manera de entender la inteligencia artificial como complemento del trabajo humano. A mí me hizo pensar también en el analista que abre la puerta, en el vendedor que intenta procesar un nuevo reporte entre reuniones y en el cliente cuya situación cambió sin que lo advirtiéramos. Son personas que intervienen en el proceso comercial y cuyas circunstancias necesitamos comprender. La frase encontraba así un lugar muy concreto dentro de una entrevista sobre datos.

Al pedirle una recomendación para el director de marketing que mañana va a revisar su buyer persona, Montserrat propuso sentarse primero con ventas. La pregunta que sugirió fue: «¿Qué ha sido lo más difícil en su año para lograr la meta?». Después vendría el análisis de la información disponible. Me interesa ese orden porque permite buscar en los datos una explicación a problemas que el equipo ya está enfrentando. Una negociación detenida puede revelar una condición de compra que desconocíamos; un contacto descartado puede mostrar que estábamos mirando el cargo equivocado. Escuchar esas experiencias ayuda a precisar qué necesitamos investigar.

Volví entonces al ejemplo del comienzo. El director de finanzas seguirá participando en la decisión, pero el analista merece una comunicación que atienda el trabajo que realiza y las dificultades que conoce. Entender ese recorrido exige revisar lo que ocurre entre el primer contacto y la compra, y mantener la atención durante la relación que sigue. La conversación con Montserrat deja tareas bastante concretas para quienes vendemos: observar a los clientes que tenemos, conversar con las personas que los atienden y corregir nuestras suposiciones cuando la experiencia las contradiga. Antes de escribir otra versión del cliente ideal, vale la pena averiguar qué pasó con el cliente al que intentamos venderle ayer.

Entrevista de Ricardo Bolaños a Montserrat González realizada el 28 de septiembre de 2026.

Referencia de la cita de Terencio: Heauton timorumenos, acto I, escena I, verso 77